La gestión del conflicto como factor de cohesión y cambio
Director Estrategias de Calidad Urbana
El conflicto puede generar cohesión si se enmarca en una visión específica de la participación ciudadana. La búsqueda del interés compartido es una de las principales fuentes de innovación en políticas públicas.
El conflicto como factor de descohesión social ha llenado las páginas de no pocos libros relacionados con la gestión del conflicto. También el conflicto como instrumento de transformación social está presente en la mayoría de las teorías sociológicas sobre el cambio social. Pero se ha escrito muy poco sobre el conflicto como factor de cohesión social y en temas de gestión y negociación de conflicto no aparece la gestión de conflictos irresolubles. Vamos a intentar cubrir un poco tanto déficit en este tipo de literatura.
En efecto, el conflicto puede generar cohesión si se enmarca en una visión específica de la participación ciudadana. Es decir, si ante cualquier elaboración de política pública o proyecto urbanístico o de movilidad se ha identificado de manera rigurosa cuáles son los intereses legítimos o necesidades de los distintos actores en presencia y los diferentes sectores ciudadanos que mejorarán o incluso pueden empeorar su situación social, es posible que la política o proyecto se pueda formular dando respuesta al interés común o más compartido posible. Esta búsqueda del interés compartido, ya hemos señalado, que es una de las principales fuentes de innovación en políticas públicas. Este es un buen modo de prevenir los conflictos y articular el máximo de actores hacia procesos de cambio y transformación social en la dirección de construir una ciudad para todos y todas.
En este sentido, la prevención y la anticipación de conflictos constituyen factores de cohesión social o transformación de estos. En efecto, y no solo para prevenir un conflicto como es el caso de la oposición de un grupo de actores o sectores de la ciudadanía a un proyecto urbanístico o de movilidad o de creación de equipamientos y servicios públicos (como el caso de los conflictos del «aquí, no»), sino para lograr el apoyo y la implicación de amplios sectores de la ciudadanía en el desarrollo del proyecto.
Para ello, se deben seguir cinco pasos; los cuatro primeros coinciden con los señalados en el capítulo nueve dedicado a cómo abordar los procesos participativos:
1. Escuchar. Para abordar un conflicto hay que desplegar un trabajo, a ser posible previo o anticipador, para conocer los intereses legítimos tanto de los actores y sectores de la ciudadanía que pueden estar de acuerdo u obstaculizar un proyecto, así como los sectores que serán beneficiados o perjudicados/reticentes por el mismo.
2. Elaborar. A partir del conocimiento de los criterios de actuación que puedan ser más compartidos se diseña una actuación que asuma estos criterios.
3. Explicar. Se explica esta actuación a los distintos actores en conflicto, y se identifican los sectores que efectivamente se oponen al conflicto y están por dicha solución.
4. Ensamblar y aislar. Es decir, articular a los actores que están de acuerdo con la solución y proyectar conjuntamente o con el soporte de dichos actores la actuación que se dispone a realizar. De este modo, en caso de no haberse producido antes un consenso total, como acostumbra a ser, quedan identificados y aislados aquellos actores que se oponen al interés no solo mayoritario, sino explícitamente mayoritario.
5. Ejecutar. Llevar a cabo la actuación con la colaboración y el apoyo de los actores que comparten la solución al conflicto.
En general un conflicto generado por un proyecto urbano acostumbra a ser planteado de entrada por la Administración y los actores no han sido consultados previamente a la elaboración del proyecto. Cuando se les presenta ya elaborado para que opinen, aunque sea por desconfianza, muchos sectores vecinales se oponen o muestran claras resistencias. En caso de oposición por intereses opuestos el conflicto se produce entre actores vecinales y la Administración, con lo que los primeros acostumbran a legitimarse como representativos de toda la ciudadanía afectada.
Sin duda no pocas veces los intereses vecinales no han sido tomados en cuenta, y sí los de otros actores económicos o profesionales, de ahí la sospecha de entrada de los distintos sectores vecinales. En la memoria ciudadana hay una tendencia a oponerse a los proyectos que no se han elaborado directamente por la Administración o por un equipo técnico, incluso de renombre internacional, pero sin contar de entrada con el interés vecinal. También es verdad que, en los Gobiernos locales democráticos, la voluntad de servir al interés general es frecuente, pero la ciudadanía tiende a oponerse a un proyecto por plantear inadecuadamente los procesos de participación e implicación ciudadana.
De todos modos, hay conflictos en los que, incluso planteados adecuadamente, algunos sectores se van a oponer en cualquier caso, como los conflictos de sectores vecinales ante la instalación de un centro de atención a personas vulnerables o con enfermedades estigmatizadas. En estos casos un planteamiento como el relatado tiene la ventaja que, si bien no soluciona el conflicto, sí lo transforma, dado que se aísla a los que defienden solo intereses muy particulares, haciendo estos intereses bien visibles.
La gestión mayoritaria de los conflictos permite el cambio social cohesionando a la gran mayoría de los actores ciudadanos en la realización de proyectos transformadores.
Este artículo está incluido en el libro “Las paradojas de la Gobernanza”, ed. Hacer